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【要約版】コンサルティングとは何か【コンサル選考対策】

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今回のコラムでは「プロフェッショナル」の心構え/働き方およびコンサルティングの現場について、堀紘一氏の代表的な著作である『コンサルティングとは何か』の要約をご紹介させていただきいます。

 

ESおよび面接での志望動機対策に有効な著作だと考えられますので、コンサルティングファームを受験される方は一読の価値があるかと思います。

 

『コンサルティングとは何か』堀紘一 PHPビジネス新書

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はじめに

・「何が問題なのか」を探ることが最も重要。

日本では、勉強や学問というと、答えを導くことが重要と考えられているが、それがまかりとおるのは受験勉強レベルの話でしかない。現実社会で真に重要なのは、問題を解くことではなくて、何が問題なのかを探り当てることである。

 

・当時ハーバードのMBAを優秀な成績で卒業した人々の進路は大きく分けて3つあった。1つ目が自分でベンチャーを始めること。2つ目がインベストメント・バンク、3つ目がコンサルティング・ファームであった。

 

第1章 経営戦略コンサルティングの誕生

・コンサルティングの仕事は、なるほど高度に知的で創造的な活動に相違ないが、頭だけを使っていればいい世界ではない。クライアント企業の実態を把握するために、足を使って営業や生産の現場を見て回ることも多い。体力やフットワークの軽さがなければ務まらない。仕事自体もハードで、昼も夜も休日もなく働き続けることになる。

 

・クライアントの高い期待に答え続けていくには、精神的なタフさも求められる。論理一辺倒ではなく、ときには経験や感も必要になる。給料は、一般的な会社員と比べて高いのは事実だが、仕事のハードさを考えると、必ずしも割にあうとは言い難い。

 

・1963年にBCGを設立したヘンダーソンは、それと同時に経営戦略コンサルティングを世界で初めてスタートさせた。だから、経営戦略コンサルティングの歴史は、そのままBCGの歴史でもあるのだ。

 

・BCGの成功ののち、マッキンゼー、ブーズ・アレン・ハミルトンが戦略コンサルティングをスタートし、1970年代に入ると、BCG出身のビル・ベインがベイン・アンド・カンパニーを設立した。

 

・先進的な日本企業のいくつかが1980年代に戦略コンサルティングの導入を検討し始めた。中でも一番はやく導入を決めたのが、ホンダであった。BCGに入社してから3年間、私の時間の3分の2はホンダのコンサルティングに充てられた。アメリカに半年以上滞在して、ホンダのオートバイ販売戦略を作ったこともあった。

 

・2000年にBCGを去る頃には、東京は売上で5倍に成長し、世界で一番高収益の事務所になっていた。

 

第2章 なぜ、コンサルティングが必要なのか?

・コンサルティングファームの需要が増えてきた理由は、コア業務に集中するために戦略立案業務をプロフェッショナルに外注してしまおうというニーズが高まってきたことがある。その方が企業は人材を有効に活用できるし、そもそもプロに任せたほうが、確実にいい戦略が立てられる。

 

・コンサルティングファームを雇う意義は大きく分けて4つある。

①企業は往々にして、顧客を把握できていない

市場が変化しているときに顕著で、企業がユーザーの変化に全く気がついていないことが多い。

②「過去の成功体験」が発展を阻害する

長年続く成功体験は、ときに新しい発想が生まれるのを阻害する要因にもなる。

③「因果関係」を徹底的に追求できる

コンサルタントは物事を徹底して因果関係で捉えるということができるため、企業にとって重要。

④戦略立案には技術と経験が必要

本来未来を見通す戦略立案は、何度も立てるようなものではない。コンサルタントは戦略立案に特化した経験が高いため、その経験を活用することが有効。

 

・経営者とコンサルタントは、選手とコーチの関係と同じ。

 

・多かれ少なかれ、他のコンサルティング・ファームも、日本流のアレンジをほどこしている。そういう意味では、「アメリカで生まれた手法が日本で通用するわけがない」という批判に対しては、「今どき、アメリカの手法をそのまま使っているようなコンサルティング・ファームはない」。

 

第3章 コンサルタントは、生半可な能力では務まらない

コンサルティングの仕事の本質とは、「何が問題かを突き止め、その答えを考える」ということ。つまり、「知っていることを教える」のではなく、「考える」ことこそがこの仕事の価値なのである。

 

・知っていることを教えることでお金をいただくのは、コンサルタントとして邪道だと思っている。

 

・コンサルティングの仕事は、まずインタビューから始まる。インタビューして、その情報を元に経営状況を分析するところからスタートとなるのだ。話を聞くのはあらゆる立場にいる人だ。

 

・話を聞いただけで問題が見えてくる、というほど甘い世界ではない。また、現場の人には申し訳ないのだが、その人達の言っていることが常に正しいというわけではないと、常に疑って話を聞く必要がある。だが、問題解決のヒントは得られる。それは会社の各階層や各部門間での、現状認識の「ズレ」である。

 

・私は冗談でよく「ヘンデルとズレーテル」などと言っているが、それを探し出すのがヒアリングの第一歩である。

 

・ズレをつかんだら、次に事実関係を把握する。認識にズレがあったとしても、事実はたった1つのはずだ。だから客観的なデータを集めて、事実を確認する。すると、1つの事実が、どこでどのようにして違う見方をされ、トップとミドルと現場で認識のズレが発生してしまったのかがある程度見えてくる。

 

・会社の中が見えてきたら、次に会社の外に目を向ける。

 

・時間的制約がある中で、必要最小限の人と会い、情報を集め、仮説を検証し、最終的にトップと戦略を決めていくのがコンサルタントに求められていることだ。

 

・では、限られた時間内で最大限の情報を引き出すために必要なことは何か。それは何よりも事前準備である。具体的には、「何が問題か」という「仮説」を立てておくことだ。

 

・インタビューの場面では、「私はこう考えているのですが、いかがですか?」といった仮説をぶつけることで、それに反対であっても賛成であっても、相手の意見をより引き出すことができる。そうして得られた情報を元に、また仮説を立て、インタビューをする。この繰り返しである。

 

・現場で得た多くの情報は、もちろん、そのままでは使えない。独自に整理、分析した上で、「グラフ」としてまとめ上げる必要がある。「コンサルタントの仕事を一言で何だ?」と聞かれたら、私は、「グラフを書くこと」とでも答えるだろう。

 

グラフを書く上で一番重要なのは、何をX軸にして、何をy軸にするのかということ。そして、xを変じると、yの値がどのように変化するかといった、xとYの因果関係を突き止めること。これを繰り出すことが、コンサルティングの仕事の本質なのだと言い切ってしまっていいと思う。

 

・現場の声を集め、徹底的に考え抜かれたグラフが1つできれば、これ以上何も語ることはない。プレゼンテーションの場でそうしたグラフを見せた瞬間、参加者すべて目からウロコが落ちたような顔をする。これは、コンサルティングという仕事の醍醐味であり、コンサルタントにしか味わえない至福のときである。

 

・コンサルティングの真髄は、現場インタビューとグラフにある。自分で見て、聞いて、調べて得た事実から、どれだけ相関の高いグラフがかけるか、その相関を炙り出すために、現場インタビューで誰から何を聞き出せるか。その両輪が現実に即した戦略設計の土台となる。

 

・単に数値を分析していけばわかるというものではない。分析も必要だが、ある段階で「これだ」と当たりをつけ、それを深掘りしていかなければならない。私たちの時代は、コンピュータがなかったがゆえに、必然的にその部分の勘が磨かれた。今の人は、その最も大切な部分をコンピュータに頼り切っている。それではコンサルタントとして、いささか迫力不足だ。

 

・コンサルタントが拠り所とすべきは、あくまで事実だけだ。事実にもとづいて論理によって物事を設計するのが、コンサルタントの本文だ。新鮮な事実を発掘して、それを論理に落としていくのが、コンサルタントに求められていることだ。

 

・プレゼンテーションにおいて押さえておくべきポイントがある。

文字数。1スライトあたり5行まで、1行あたり15文字まで。

どう話すか。スピードはスライド1枚2分。抑揚、アクセントも重要。一本調子になると、聞く方は退屈する。

 

第4章 コンサルタントは「プロフェッショナル」である

・どんなに優秀な人間でも、コンサルティングの世界に入っていきなり通用する人間はいない。

 

・コンサルティング業界には「3年」と「7年」という節目がある。3年でマネージャーになって現場を取り仕切る役目を担い、7年でプリンシパル(バイスプレジデント)になって、顧客に対してプロジェクトの全責任を負い、顧客と丁々発止と渡り合いながら、戦略の最終設計を行うようになる。その年数になった時点で、そのレベルに到達していなければ、ふるいにかけられてしまう。

 

・感覚的には3年で半分、7年で7人のうち6人がこの世界から去っていくだろう。

 

・コンサルタントとして生き残っていくための要素は、

①地頭の良さ

②素直さ

③努力家

④打たれ強さ

⑤運

の5つがある。

 

・若手のコンサルタントに私は事あるごとに2つのことを言っている。

①「プロフェッショナルたるもの自分で技を盗め」

②「ノートを取れ」

 

・コンサルティングファームの場合、コンサルタントはコンサルタントでも、シニアパートナーのコンサルタントが営業を行っている。これは世界中どこのコンサルティングファームでも同じことだ。営業活動が実を結び、案件がスタートすると、シニアなパートナーとジュニアなコンサルタントがチームを組んで対応する。

 

・現場を知らなければ、コンサルティングの仕事は成立しない。刑事が、事件の解明に行き詰まったら犯行現場にお百度参りするように、コンサルタントも現場を訪れる。

 

・コンサルティング・ファームを去った人が次に選ぶキャリアで多いのが、インベストメント・バンクだ。中でも業界動向を分析する業界アナリストになる人が目立つ。

 

・コンサルタントの次のキャリアとして最近目立つのは、事業会社の経営者になって活躍するケースだろう。コンサルタントがなぜ事業会社に移って活躍できるかというと、端的に言えば多くの業界と多くの会社を見てきた経験、ということに尽きる。大きな企業の経営者は、企業の進むべき方向を定めて、その計画に沿うように人を使うのが仕事だ。社長がプレイヤーとして何かをしなければ会社が回らないということはありえない。

 

・コンサルティングの3つの喜びとは、

①限られた時間の中で、クライアントに納得してもらえるような戦略の論理を構築できたとき

②クライアントにコンサルティングの価値を認めてもらえたとき

③提案した戦略をクライアントが実行して、成果が数字になって現れたとき

 

第5章 コンサルティング・ファームを使いこなせる企業が勝つ

・コンサルティングを本当に成功させるためには、コンサルティング・ファームだけの努力ではどうにもならない。仕事を発注する側、経営者の「覚悟」こそが問われる。

 

・コンサルティングが医者よりも大きく違う点は、よりクライアントの意向を尊重しなければならない点である。

医者が「手術が必要だ」といえば、ほとんどの患者はそれに従う。逆に患者が「こうした手術をしてほしい」と言ってもそれが意味のないものだと判断すれば医者はやらない。だが、コンサルタントの場合、クライアントの意向を尊重し、それを踏まえて専門的な技術で経営戦略に落とし込むということをすることがある。

 

・コンサルティングの単価は、コンサルタントの時間単価にマルチプライヤーを3倍した程度である。3倍を切ると、一流の弁護士事務所やコンサルティング・ファームは維持ができなくなる。公認会計士の場合は、2.5が損益分岐点と言われている。

 

・コンサルティングのアウトプットとしては、最低でも報酬の10倍の利益増かコスト低減を実現するのが必要。

 

・名経営者はコンサルタントに気持ちよく仕事をさせ、風呂の時間も散歩の時間もコンサルタントに頭を使わせたほうが、実質的な意味で単価を大幅に安くできる。

 

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